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我的老外上司

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诚信原则、契约精神,我们嘴上无不对它们表示欢迎,行动时却往往“灵活处理”。在这个问题上,我的上司邓飞克给了我一个德国式的回答。

行政主管依然烦恼于员工管理的问题,午后倦意融融的阳光却让他的声音变得模糊起来。我隐约听到“奖惩有力”这个词,脑子里忽然浮现出一个身影:这是一个50岁出头的外国人,谢了顶,戴着一副眼镜。他的形象和我心目中的外国教授惊人的一致,他是我曾经的老外上司。

老外上司名叫Dunffiker,一个典型的德国人,严格、严谨。他有一个雅致的中文名字邓飞克。当初正是他把我招进公司的,听到他调任过来的消息,我格外高兴。

迟到与罚款

邓飞克接手我们分部的第一个月月底,我做好了工资册,送去给他签字。没等我回到座位上,电话响了,是邓飞克,让我再去他办公室。

“请你告诉我,员工的工资为什么有扣款一项?”

“先生,根据分部规定,员工上班迟到是要被罚款的……”

谈起规章,我对答如流。

他惯常的微笑意外地不见了。邓飞克一脸严肃地说“员工手册上没有关于迟到罚款的条款,员工的合同上也没有。”

“并不是所有规定都在员工手册上。”我有点无奈地说,“这是我们自己制定的考勤管理制度,这种临时制度再常见不过了。”

听到这话,邓飞克的脸色变得难看起来,“不!”他提高了嗓门儿,“难道总部授权分部制定规章制度了?我在公司十几年,没有一家分部得到过这样的授权!”

这样的规定还要总部授权?这难道不是为了有效地管理公司?

邓飞克对我的解释没有兴趣,他一再强调分部没有权力发布任何规定,不能超越权限。

“好吧,那您认为应该怎么办?这是前任总经理批准的。”

“立即废止,同时清理其他类似的制度!”邓飞克不仅要全面停止这种“违规行为”,甚至还说,薪水标准是公司与员工签订的契约,随便扣钱无异于违法。

居然还违法了!小题大作,不可理喻!我抓起工资册,掉头而去。

正改着工资表,电话又响了,还是他“员工迟到是不能允许的,我们要制止这种事情的发生给我一点时间,我会想出解决方案的。”

嗬,这老外,你不是不让罚款吗?你又有什么高招呢?

一个下午没有听见邓飞克的声音,我窃笑不已,不知他的脑子想破了没有。

快下班时,邮箱里传来了他的方案。

员工初次迟到,由部门主管和他谈话,了解迟到原因。

员工再次迟到,由分管部门的副总与他谈话。

员工第三次迟到,由你与他谈话,指出他的行为已经违约,给予口头警告;

员工第四次迟到,由分部总经理与他谈话,给予最后一次改正机会,

员工第五次迟到,表示已经无可救药,直接到你的部门,解除劳动合同。

这个方案让我快要昏厥了亲爱的员工们,请你们万不可再迟到了,否则,多少个谈话在等着你,你不害怕吗?估计你的上司比你还要害怕呢!

正哭笑不得间,邓飞克的第二封邮件接踵而至:亲爱的丽达:

作为人事经理,你应该了解公司承诺给员工的工资是受法律保护的。你没有权力扣罚员工的劳动报酬,也不能违规代表公司错误地行使你的权力,这可能造成公司在法律上的风险。

员工迟到有两种可能:一是由于客观原因导致他们意外迟到,这是可以谅解的,不应该扣罚他们的工资。我们是讲理的公司,公司的价值现是尊重员工的。二是员工刻意地迟到。这意味着员工没有履行他的职责,违背了合约承诺。这必须向他指出,并且记录在案,给予警告。

如果员工迟到就扣罚工资,意味着他可以用钱买回他的工作时间,而这些时间是他同意由公司支配并支付给他报酬的。那么,是否合约规定的双方承诺都可以用钱做交易呢?约定的事情就不可以改变,这是原则!如果你不能正确地理解并按照公司希望的方式工作,那么,你就是失职。

邓飞克

读完这封邮件,我陷入了沉思。我的同事们也读了,没有人再说话。

或许,这只是中西方文化的一个小冲突:或许,这是我们在契约精神上的巨大差别。

多余的责任感

经过三个月的培训,市场开发部从上海回来了。他们属于新的分部,筹备期间由我负责行政事务。

这是公司首次在江浙以外地区设立新机构,筹备工作空前的艰苦。尽管德国公司的计划周密高效,各部门间协作默契,但还是有一些细节没有衔接妥当:市场部员工的交通费用不能及时从总部得到报销,部门经理问我怎么办。

按照公司划定的权限,人事经理不能签字为市场部请款。无奈之下,出于职业责任感,我用自己的钱代公司垫上了员工交通费,单据自己保存着,等日后总经理到位再报不迟。

七个月后,新分部大功告成,将择日开业。

邓飞克也来了——由于总经理不能及时到位,开业前的工作由他负责。

邓飞克笑着夸我工作做得出色,又问我是否有什么需要解决的问题。

我想起前期的费用单据还在自己这儿,于是简单把情况说了。邓飞克立马答应让上海方面打足够的备用金过来,这时,他突然想到一个问题“1万多元人民币全是员工自己垫付的?”

“不,员工并没有垫付。财务部说新分部没有总经理,公司规定没有人有权力签这个费用,所以我先垫了。”

“这么说,是你用自己的钱在为公司付这笔费用々”

“是的,先生。我有义务解决这个问题。”我有些自豪地说。

他却摇开了头:“No!No!”

No?我是不是听错了7难道我做错了?我疑惑地望着他。

“丽达,你做错了事情!”

天哪,天下还有公理吗,难道我不应该为公司解决问题?搞不懂的老外!一瞬间,我气得面红耳赤,这个委屈让我真的有点生气了。

他依然自顾自地说着有问题应该及时汇报之类的话——我当然知道上司有权力有义务解决我的问题,但我自己主动承担责任就错了吗?我给公司造成什么损失了吗?我想我的眼圈肯定红了“先生,我理解你的意思。可是,出现问题并不是我的责任,而我解决了问题!”

看到我委屈和不满的神情,邓飞克的语气缓和了下来:“你做了许多有效的工作,但你为公司垫付费用并不是为公司好,相反是害了公司。你遇到问题,没有坚持公司解决问题的原则,执着地去反映情况直到问题解决,而是选择了不声不响。事实上,你这样做是掩盖了公司存在的问题,没有让真正的问题得到及时反映。那么告诉我,公司如何改进管理、流程,我们还要开设其他分部,这个问题将永远存在,难道,你没有想过这是个必须由公司去解决的问题吗?这是你个人能解决的问题吗?公司要发展,这个问题是不是一个重要的问题?如果不解决,它将带来多大麻烦?”

我激动的情绪刹那间平复了。或许,我的东方思维的确出了问题。员工的责任感,并非任何时候都是积极正确的。至少,在这件事情上,我的责任感是多余的。

退货之争

一天例会,邓飞克听完大家的汇报后突然宣布今后,准许顾客对食品退货。

两个食品经理几乎跳了起来,他们大声反对:“不,不行!这样我们将接到大量没有理由甚至无理的退货要求。退回的食品如果没有质量问题,我们又没办法退货给供货商!”

“先生们!”老邓摆摆手,示意安静,“我常常在食品部发现员工和顾客在争执。顾客对这些食品有异议,他们认为这些食品质量值得怀疑,或者,有其他的问题。他们不想要这些食品,特别是他们事先并不了解这些食品,是第一次购买。为什么我们要强迫他们接受呢?”

“邓飞克先生,虽然您讲的是合理的,可是,这将成为顾客随意退货的理由。若是很多顾客仿效这种行为,将给公司带来巨大损失。这是不可操作的”

我能够理解这些食品经理,他们对这个提议的惊慌和拒绝不无道理。信任,是件成本很高的事情。

但邓飞克依然不依不饶,他不解地质问:“难道顾客必须接受他们认为有问题的食品?如果有人强迫我们接受不想要的食品,我们会乐意吗?”

“这是两码事,邓飞克先生。我们无法辨别顾客退货的动机……”

“先生们,我提醒你们,这是人要吃下去的食品,这是很严重和很危险的事情!我不相信顾客会没有理由却要求退回已经购买的商品!”

这下子,经理们全体表示反对,几乎要抗议了。他们搬出公司的销售管理原则及各项规定,说明自己的坚持是在履行职责和维护公司的规则和利益。

邓飞克先生没有再争执,他做了让步。但他还是宣布:今后,凡生鲜食品顾客有疑义要求退货的,必须无条件退货!他声明,他将对此负完全责任,并且,他不认为这是损害公司利益。最后,他补充道,再不要让他看见有为食品退货而争吵的事情发生!

有关食品是否可以退货的争议算是告一段落了。

过了一段时间,我突然回想起这件事,顺口问了问食品经理,是否按老邓的决定执行了?顾客退货多吗?

经理笑了,“傻老外,按他说的退货,我们的损耗谁承担?我们能做吗?我们能做的就是不让他发现有想退货的顾客。”

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