这些实体零售商正在悄悄地重生

2015年06月06日 张斌

这些实体零售商正在悄悄地重生

新一代的便利店就像一个全客层的大综超一样,试图满足各种年龄段、各种阶层的社区顾客。但无论如何,便利店和那些中小店铺作为零售商来说,一些基本法则是不能违背的,能否留客、聚客,还是要看店面的“零售性”足不足。

新一代便利店

正如12年前的非典,让很多人关注到电商的重要性。今天的雾霾,逼迫人们放弃在开放场地的活动,他们要么聚集到大型的购物中心,要么干脆不出门,依赖于离家更近的中小型标超,甚至便利店。便利店是近年各业态中销售额增幅最快的业态。

为什么以往的社区夫妻店没有做起来?

它们的店头包装、店面氛围和商品结构、商品品质实在赶不上社区居民的需求变化。

而新一代的便利店不一样,它们就像一个全客层的大综超一样,试图满足各种年龄段、各种阶层的社区顾客。

它们何以成功?三个要素:

——店面较小,不仅仅缩短顾客的店内购买动线,而且节省店方的租金(尽管很多社区门脸相对于区域中大型商圈的租金已经相当便宜,但小店面可以节省更多租金)。

——小店带给顾客便利,但同时也必然要放弃对品类丰富度的选择。从大综超几万个单品下降到1000个单品(甚至700-800个单品),你怎么能留住客流?怎么在留住客流的同时还能兼顾毛利水平(如果流行的通用品牌过多,则无法拿到好的毛利空间)?“贴近生活”是唯一的选择,这不是一句水话,而是说要从社区顾客的洗手间、厨房、卧室以及出行方式等各种细节出发去考虑商品的配置。

——小型店铺经营者的“心”必须是超前的,因为你的敌人太多、太大。因此在全球各个市场的便利店或小型超市,都是最积极尝试新产品的商家。它们甚至要学会引领“时尚”,例如很多易携带小包装的美容产品,是在便利店最先做起来的,“小巧”和“精致”本身就是时尚。

小店O2O:把配送员做成营销员

但无论如何,便利店和那些中小店铺作为零售商来说,一些基本法则是不能违背的。

当你运用零售的眼光去看顺丰嘿客,会发现大量问题。这里有个前提:顺丰要么就不做这个店面,如果要做,就应该把它做好——否则就是浪费。对于紧贴社区的实体店来说,如果不能从店面角度就产生吸引力,那么,它的线上部分也不会好到哪里去。

顾客面对一个冷冷清清的实体店面,他会怎么样去想象网店的购物氛围?

你以为网店做丰富了,实体店就可以简单吗?

错了!

对于一个店铺品牌,两种体验是相互影响的。从照片你就可以看出,顺丰明显浪费了自己的落地橱窗和进口处的陈列位置。尽管它用重叠粘贴的单品海报、促销小黑板和易拉宝来丰富自己的门脸形象,但是它忘了那些能产生动销的花样陈列和“货卖堆山”,更别提店堂的色温设计和透视效果。

也许他们在想:我做网店就是为了减少实体店的店头库存成本。但不要忘了,顾客不会喜欢到一个“贫乏”的店面买货。

顺丰嘿客比那些夫妻店唯一卓越的一点是:它没有浪费自己的店员和配送员。在传统店面,店员总有30%以上的时间是闲置的,即每天有3到4小时以上他们是没有生产力的。这是个极大的浪费!

1919酒类连锁、品胜电器连锁等模式,只是将店面的部分员工释放为配送人员,就已经产生了巨大的效果。更何况他们在实践中走得更远。

例如品胜的店面加盟商发现,尽管有时真正从网络转过来的配送订单不多,但配送员在送货上门时,尤其针对一些机构、公司客户,可以暂时担任“营销员”的职责,对自己门店的商品和服务做简单推介;其结果是,整个店面综合下来的客流量和消费额都提高了。

话说回来,如果你的配送员提升为营销员,那么最终由他们吸引到实体店面的客流,仍然受到实体店面的商品、氛围和服务影响。能否留客、聚客,还是要看店面的“零售性”足不足。

顺丰嘿客丢掉了一个重要客群

很显然,顺丰嘿客的黑色系店头设计,已经将多数老年顾客挡在门外。

假如它有所改变,它又该如何吸引老年顾客?

错了!不是吸引,是去迎合。

顺丰嘿客网店的品类中,食品生鲜、粮油特产是排在第一位的。很好!这正是老年人所需要的第一品类;而且顺丰有完整的配送体系可以将这些商品配送给老年用户。

顺丰嘿客当然可以将自己的目标顾客定位在年轻群体身上。但问题是:如果社区的家庭结构中,行动不便但空闲特多的老年顾客已经占到很大比例,并且他们仍为家庭、孙儿的健康饮食而操心时,为什么要放弃这块市场呢?你认为老人就不具备对“优品”的购买力吗?

北京超市发用100余家门店,做到40亿元的销售额,平均每家门店的年销售额超过3000万元,即每天创造8万元的销售额。但它大部分都是中小店铺,比较大的一家也不过是一家4000平方米的标超(超过5000平方米才叫大综超),但每年销售额超过3亿元。

它的顾客结构中,尽管每店不同,但老年顾客占到相当大的比例。超市发对老年顾客的一个重要理念是:要让自己的门店进入老年人的生活作息表,也就是说,老年人一周乃至一天当中总要来一次超市发。

如何做到这一点?

从零售角度,你至少要有一个“老年商品区”,否则无法形成清晰的商品印象。同时,你必须关注一些针对老年人的促销手段,很明显,也许年轻人对试吃、试用没有太大体会,但老年人却对明显带有附赠感觉的现场尝试很感兴趣。

最后要提醒一句,你别以为超市发的年轻顾客比例就很少,它35岁以下的年轻顾客群比例占到整体客流的1/4。

为什么超市发根本不怕电商?

如果只是在商品和氛围上做一个改进,就想攻占社区,那给你的竞争对手留下的门槛就太低了。

实际上,服务,乃至超越服务的亲朋关系,乃是牢牢社区市场的必备基础。

我的一位老师,在他居住的社区,观察做得最好的那家社区便利店,发现它的店主最大的特点就是:能叫得上社区内几乎所有的居民的姓和敬称。

北京大学陈刚教授在《创意传播管理》中阐述当前的营销变革:

“今天的每个用户都是鲜活的个体,即生活者。生活者与环境、相关群体以及其他个体之间有着各种各样的互动行为,同时,这些鲜活的个体也与各种层面的营销传播活动相互关联并产生互动。因此,在互联网这样的数字生活环境下,商业机构必须与生活者相互依存才能获得成功。所以,营销者必须将自己定位于为生活者提供所需要的各种服务的供应商,即生活服务者。”

实际上不仅仅是数字环境下,在实体环境中,“生活者”的人格特征也越来越鲜明——或者直白地说,经过各种生活理念的洗礼,各个阶层、各个年龄段的人们都正在尝试着回归生活。服务经济的时代来临了,同样的,这服务伴随的是顾客越来越关注店面人员与他们的交流,或者叫“社交”关系。

在与社区的社交中,实际上自然而然地产生了服务和销售,也随之完成了市场调查,并进而完成了品类调整和促销设计。也就是说,店家要让自己融入社区,让自己就是这个社区的“生活者”。

例如超市发,它早已建立一系列制度:每位员工负责周围社区中5至10户孤寡老人的照顾,定期去帮助老人购置生活用品、拆洗被褥、与老人谈心;同时在店内硬生生挤出一小块地方作为老年人休息区(本来它的店就不大),并且鼓励员工与老人们聊天(老人来的时间一般是非高峰)。当这些已成为超市发员工生活的一部分,按超市发自己的说法:市场调查也完成了。像顺丰嘿客这种门店的年轻店员,你和社区顾客,能聊得来吗?

所以超市发根本不怕电商,不仅仅是因为它早开始1.5公里送货制度,更因为:“其他电商配送人员上门,居民都不一定开门,毕竟安全事故很多。而超市发的员工本身的流动性要小很多,很多员工与周边居民都已经非常熟悉了。”

生命力超强的零售制造商

1、小米就是新一代零售制造商

有人可能觉得我们太过夸耀超市发案例。我们要说的是,它的业绩证实了我们的说法,但我们也必须承认,它在某些方面并非那么成熟。

比如超市发总裁李燕川先生曾说,他特别欣赏美国全食超市(WHOLE FOOD)的做法,例如“用故事化的文字标注出食品的产地、运输过程等,极大地满足了消费者的健康需求”。

全食超市这种做法,首先不是具备“故事化”“文学化”的能力,而是要特别熟悉上游的产品制造和供应。

我们前面所说的凡客的新生,同样在启示我们:零售商必将发展成为“零售制造商”。其实,从提供顾客价值这个角度看,零售商和制造商本来也没有什么界限。甚至在近年兴起的品牌那里,例如小米手机,其最初的制造和零售就是合体的——难道它在微博端发抢购码就不是零售吗?

更不要说在零售业界早就有的两种中央厨房:中央研发式和中央制造式。

7-11属于前者,它在每个城市都会设置一个针对该城市的中央产品研发中心,以食品为主,会通过高层带头来尝试制作各种食品,并进行严格的品尝和筛选。如果研发成熟,它就会寻找相应的制造商来供应。如果你在7-11的店内看到有20种新推出的熟食,那么其背后储备的新品研发可能包含几百到上千种。

像味多美这样的蛋糕店(它实际上也是一个零售制造商),既有现场制作的产品,也有中央厨房提供的产品,而且是制作好了运送过来的。

这种模式实际上很多零售商都可以参考,甚至在一个单店层面都可以运用。如果你的社区内老年人或宅族很多,那么店面可以将一些商品打成“套餐”或“组合包”,并在特定时间送到社区里各个顾客的行动线路上进行售卖。

电商同样可以成为“中央厨房”,如果你的品类足够多,并且积累了不少库存,就可以考虑将商品组合成生活所需的“套”或“包”,并将一个社区店迅速改造成一个你的分销店。那些以为只要涂一面墙的二维码,或树几个商品介绍易拉宝,就能吸引顾客到网店的做法,基本上是无效的。实体店天然的作用就是通过展示、触摸和人际对话,来创造销售,甚至是交叉销售。但所有的交叉销售都有一个初始点,也可能就是一个本店的爆款或说“磁石商品”;但对于这个磁石商品来说,没有实物就没有一切。

2、你以为我卖A,其实我卖Z

爆款,或者说实体店里的“磁石商品”,一定就是你店家预先以为或者说预先选择的“爆款”吗?不一定。

我前两天突然看到以前名噪一时的“快书包”,因为资金耗尽寻求出售,我感觉非常可惜。

我知道快书包会真的用一个特别设计的书包(见下图)来给顾客送书或其他礼品。我身边的朋友,还有我在微博等社交媒体上看到的朋友,很多都是因为这个包才去买那些书或礼品。

真正可惜的是,原本这个书包可以成为一个蕴含某种内涵、某个故事的“爆品”,并成为快书包的一个发力点。但是,它错过了。如果这个书包,能销售500万个,哪怕一个书包只有1块钱利润,那么快书包就可能继续活着,并活得很好。

快书包最核心的资产,是他的创始人和营业方式带给人们内心的一种感觉,一种style。但这种style没有附着在某个商品上,没有帮这个快递“零售商”站住脚跟,实在有点可惜(我第三次说可惜了)。

出乎意料的零售爆品,其实,总是在现实中出现。

你认为7-11是一个便利店,但它卖得最好的是现场烹制的饭菜,这让它更像一个便利餐厅。正如沃尔格林是当今美国最以创新著名的连锁药店,它历史上让顾客记忆最深刻的、卖得最火的,是它自制的冰淇淋。

这背后其实藏着一个跳出行业限制的逻辑。你看:

快书包的书包:自制的;

7-11的饭菜:自制的;

沃尔格林的冰淇淋:自制的。

要知道,它们本来的商业模式中的主流产品——书、日用品、药品,在这些产品上零售商面对的都是强大的产业链上游,根本就没有掌控价格的可能,也就没有扩大盈利或者大打价格牌的可能。但在自制品上面,零售商才拥有自己的空间!

3、回归根本

零售已经无处不在,谁都可以来做零售。虽然新近的零售商不一定都懂得零售的法则,但趋势就是在逼迫零售商回归根本。

现在刚刚火起来的各种“海淘”,从食品、服装已经走向汽车(例如海淘车),但其本质的卖点是:顾客希望买到全球更好的产品。

此时,如果你证明你在中国制造的商品在品质上完全能优于国际商品,你不就赢了?

最著名的零售制造商就是ZARA、优衣库这些时尚品牌,但实际上它们大部分的商品都是在中国制造的,只是在布料、印染、打版等工艺环节导入了日本的技师和技术。我们当然要承认这些环节是非常关键的,但是说到底,它们不是不可复制的。

如何能避免一直的模仿和复制?零售商只有走到顾客前面去,从“引领潮流”而非“跟随潮流”方面去考虑自己的品类更新。

我们当然知道“引领潮流”的成本很高。但有很多种方法可以降低其中的风险和成本。在这方面,我们还是要回到这一章节的最初那三个字:小、贴、心。同时,我们还要考虑,是否要从采购机制上,给予那些创新供应商更多的资源,甚至就搭建一个平台,专门来试验创新产品,毕竟,我们的零售商有充足的货架、门店和人员,足够进行任何商品尝试。

我不希望今年实体店超越网络店仅仅是因为价格。如果实体店没法引领或创造消费潮流,则依然没有未来。对网店来说,一样。

我要评论打印关闭
版权所有 贰零捌度(208Du.com)互联网营销 津ICP备07002886号
不良信息举报中心 - 网络110报警服务 - 网站安全检测
无觅相关文章插件,快速提升流量